Project Bediencentrale Maasbracht

In Maasbracht staat een futuristisch gebouw van waaruit operators van RWS zes sluiscomplexen bedienen in de Maas. Een staaltje industriële automatisering waar Frans Hendrikx en Henk van Duinen nog niet over uitgepraat zijn. De RWS’ers voelen zich als ze in 2009 betrokken raken bij het project een beetje als de kinderen uit Goon Docks. The Goonies beginnen hun avontuur met vage aanwijzingen op een schatkaart. Alleen door op pad te gaan wordt hen duidelijk waar ze moeten zoeken. The Goonies storten zich in het avontuur want ze willen  kost wat het kost hun woonwijk redden. Hun nieuwsgierigheid brengt hen in onbekende werelden, maar ook in groot gevaar. Uiteindelijke zegevieren ze en vinden ze het geld om hun woonwijk te redden. Frans en Henk zegevieren ook. Op 1 januari 2015, zes maanden eerder dan gepland, worden er vanuit de centrale vijf sluiscomplexen bediend. In vijf ‘conversation starters’ van circa 3 minuten vertellen zij hun verhaal. De onderwerpen zijn:

  1. De governance. Het verhaal over de besturing van het project en het betrokken krijgen en houden van Dronkers en Hageman.
  2. Onvoorziene gebeurtenissen. Het verhaal over de lange looptijd en de veranderingen die zich daarin kunnen voordoen o.a. MMI.
  3. De gebruiker. Het verhaal over hun wensen mbt tot het gebouw.
  4. De marktpartij. Het verhaal over Siemens en de constatering dat realisatie en onderhoud lastig te scheiden zijn.
  5. De beheerder. Het verhaal over Frank Schover en de acties die nodig waren om het beheer te organiseren.

Vertel het echte verhaal 

Na een werkbezoek in Frankrijk zegt directeur-generaal Jan Hendrik Dronkers in de Groepsraad van RWS geen goed gevoel te hebben bij de centralisering van de bediening van de sluizen in de zuidelijke regio. De noodzakelijke IT-component en industriële automatisering baart hem zorgen.  Het is 2009 en Frans Hendrikx is net aangesteld als manager van het project. Hij hoort de DG niet zeggen dat de stekker uit het project moet en besluit door te gaan. Hij realiseert zich wel dat het waarschijnlijk zijn lastigste kluis gaat worden in de Maasroute. Frans neemt zich voor om zich niet met de inhoud van de IT te bemoeien. Met zijn team maakt hij wel de afspraak dat hij zijn best zal doen om de IT te begrijpen. “Mijn eerste daad was Henk van Duinen aanstellen als contractmanager en hem zo liaison maken tussen project en beheerder. Mijn tweede actie was erop aansturen dat het team bijeenbleef.” Met Henk krijgt Frans in zijn team iemand die de toekomstige gebruikersorganisatie kent. Al gauw zal blijken dat dit geen overbodige luxe is.

De eerste zorg van Frans en Henk is hoe zij Dronkers positief kunnen betrekken bij het project. Tijdens de kwartaalgesprekken over de Maasroute merkt Frans dat de DG nieuwsgierig is naar zijn ervaringen en op de hoogte gehouden wil worden. “Wat ons geholpen heeft, is dat de Minister met de Tweede Kamer de afspraak had om ons project te evalueren in het licht van de beleidskeuze om over te stappen op het bedienen op afstand. Voor die evaluatie was inhoud en uitwerking nodig.”  Frans en Henk realiseren zich dat dit een kans is. Ze besluiten de leiding frequent van gedegen en feitelijke informatie over het project te voorzien. Guido Hageman, portfolio directeur, blijkt in dit streven hun natuurlijke bondgenoot. Henk: “Omdat we met zijn allen in control waren, gaf dit Guido een goede basis om “lastige” onderwerpen te agenderen en daar open het gesprek over aan te gaan met de DG.”  Regelmatig praten Frans en Henk hem bij. Effe de klokken gelijkzetten en de strategie uitstippelen, noemen ze dat. “Ons streven was om Guido goed in zijn rol te brengen”.

Dankzij de ICT/IA expertise in het projectteam krijgen Dronkers en Hageman een heldere uitleg. Ook periodiek overleg op directieniveau met Siemens draagt bij aan de kwaliteit van de informatievoorziening. “We kregen dankzij dit overleg goed zicht op wat voor de marktpartij haalbaar was en wat niet.” Frans en Henk organiseren ook werkbezoeken aan de testlocatie van Siemens in Zoetermeer voor de leiding van RWS. “Dat werkte goed omdat men met eigen ogen kon zien waar Siemens mee bezig was.”

Welke lessen hebben jullie geleerd?

“We hebben geleerd dat verstoppertje spelen geen zin heeft. De leiding moet weten hoe het echt gaat in het project. Informatie mooi maken, levert op den duur niets op. Een deskundig team en een heldere rolverdeling zijn het halve werk.”

Reken op het onverwachte

Elk infraproject krijgt te maken met onvoorziene gebeurtenissen. Een van de oorzaken is de lange tijd die ligt tussen visievorming en uiteindelijke oplevering. Bij het project Bediencentrale Maasbracht was dat 10 jaar.   Volgens Frans Hendrikx is het voor elke projectleider een uitdaging om flexibel in te spelen op onverwachte ontwikkelingen zonder daarbij het zicht te verliezen op de oorspronkelijke doelstellingen van het project.

Na een ernstig incident met dodelijke afloop bij de Ketelbrug stelt RWS andere eisen aan de Mens-Machine-Interface (MMI). Frans krijgt te horen dat ook de bediencentrale in Maasbracht aan de nieuwe bedieningsfilosofie moet voldoen. Gevolg is dat Siemens terug moet naar de tekentafel. Contractmanager Henk van Duinen herinnert het zich nog goed. “ Toen het nieuwe kader kwam waren we in het project – als ik een vergelijking mag maken met een vliegtuig – ready for landing. Het nieuwe kader dwong ons nog een paar rondjes te vliegen.” 

Siemens ontkomt niet aan een fundamentele herziening van het ontwikkelproces. Zowel in tijd als geld een ingrijpende opgave. Nog complexer wordt het als blijkt dat Siemens zijn kwaliteitssysteem onvoldoende op orde heeft, maar wel geacht wordt de kwaliteit van de nieuwe MMI aan te tonen. Frans en Henk ontkomen er niet om in de projectplanning een paar stappen terug te doen. “ We hebben de energie in het projectteam gehouden door de nieuwe eisen niet negatief te framen. Wijzigingen als deze horen erbij, was onze boodschap.” De boodschap landt. Het team vindt het niet leuk als ze horen dat een omweg onvermijdelijk is, maar herpakt zich. Al snel klinkt de vraag “hoe gaan we dit fixen?”

Frans en Henk steken veel tijd in het aangehaakt en scherp houden van toekomstige gebruikers. “We konden het ons niet permitteren om hun medewerking te verliezen.” Ze wijzen Siemens op al het werk dat niet voor niets is geweest en gaan tegelijkertijd aan de slag met het nieuwe MMI-kader.  De contractuele/financiële discussie voeren ze parallel aan deze acties en niet er aan voorafgaande.

Welke lessen hebben jullie geleerd? “In alle projecten, maar zeker in die met een flinke IA/ICT component, doen zich onverwachte gebeurtenissen voor. Zie die niet als uitzondering maar als een normaal verschijnsel. Als je dat doet schieten jij en je team niet in een kramp en blijf je uit een negatieve spiraal.”

Luister naar de gebruiker

De verhuizing van hun werkplek aan de sluis naar “Bediencentrale” Maasbracht valt de sluismeesters zwaar. Ze raken hun vertrouwde omgeving en uitzicht kwijt. Frans Hendrikx: “Aanvankelijk hadden we hier weinig oog voor. We dachten uitsluitend in termen van techniek.” Een vergissing zo blijkt tijdens een informatiebijeenkomst waarin de architect het ontwerp van hun nieuwe onderkomen presenteert. Contractmanager Henk van Duinen herinnert zich de presentatie nog goed.

“De toekomstige operators hadden zich uitgesproken voor een gebouw met weinig lichtinval. Krijgen ze een gebouw gepresenteerd dat voor 80% uit glas bestaat. Ik zie nog hun gezichten. Mensen waren emotioneel. Zie je wel ze luisteren niet, zeiden ze tegen elkaar. De architect zei nog we hebben filtering voor de ramen maar dat kon niemand overtuigen. We stonden direct met 3-0 achter.”

Henk ervaart het als een eureka-moment. “Ik realiseerde me dat we een gebouw moesten opleveren waarin gewerkt kon worden. Ik heb de opdrachtnemer toen gezegd: we gaan toch weer een beetje op onze oude stoel zitten, we verlaten het Bahama-model.”

Henk betrekt de beheerder en loopt met hem alle eisen aan het gebouw een voor een door. “Ik heb geleerd dat je in dit soort projecten van achter naar voren moet denken. Je kunt de toekomstige gebruikers niet vroeg genoeg betrekken en serieus nemen.”

Blijf maakbaarheid toetsen

Als tot tweemaal toe de relatief simpele ombouw van de telefooncentrale in Maasbracht mislukt, staan projectleider Frans Hendrikx en contractmanager Henk van Duinen op scherp. Hoe zal dat straks gaan als we de bediening van de sluizen overzetten naar de bediencentrale? Zien we als opdrachtgever iets over het hoofd in de samenwerkingsrelatie met de opdrachtnemer, vragen ze zich af.

Met deze vraag in hun hoofd gaan Frans en Henk aan tafel met Siemens. Het gesprek levert hen het inzicht op dat de maakbaarheid van het ontworpen systeem voortdurend moet worden getoetst. Daarvoor is nodig dat de architect van het bedieningssysteem gedurende de hele realisatie aan boord blijft en meekijkt. Zeker als bestaande infrastructuur wordt gekoppeld aan nieuwe IA/ICT oplossingen is dat nodig. Om het systeem werkend te krijgen is zowel kennis van de OG als ON nodig.

Siemens is kundig in engineering, maar RWS heeft de kennis over het bestaande areaal en de wensen van toekomstige gebruikers. Voor Siemens is het lastig om problematiek in beeld te krijgen als daarvoor stakeholders moeten worden benaderd. Conclusie van het overleg is dat de samenwerking intensiever moet dan het D&C-contract voorzag. “We zijn als opdrachtgever met Siemens in de keet gaan zitten. Meer de ‘bouwteambenadering’ dan op afstand hun proces toetsen. Dat heeft gewerkt. Het is gelukt om de ombouw van de sluisbediening volledig conform planning uit te voeren.”

Betrek de beheerder zo vroeg mogelijk

Een aantal maanden voor de oplevering en overdracht van de bediencentrale, vraagt projectleider Frans Hendrikx aan opdrachtgever Frank Schrover, directeur netwerkmanagement, of hij al weet hoe hij de centrale wil gaan beheren.  Het onderwerp staat op de agenda van het periodieke beheerdersoverleg tussen PM, districtshoofd en directeur. Volgens planning zal de centrale ongeveer een jaar later worden opgeleverd.

Schrover kijkt verbaast. Hij vraagt aan zijn districtshoofd of hij er klaar voor is. Deze antwoordt gedecideerd “nee”.  “Waarom niet?”, vraagt Schrover. “Omdat ik geen mensen en deskundigen heb zegt het districtshoofd. Dit is de eerste centrale van zijn soort in mijn beheergebied, we weten niet hoe we zo’n centrale moeten beheren. Het gebouw en de sluizen kan ik beheren, maar van de ICT, IA en de centrale bediening heb ik geen kaas gegeten.”

Frans Hendrikx wil weten hoe het nu verder moet. Na rijp beraad wordt besloten een bijeenkomst te organiseren met de HID-en die straks het beheer van respectievelijk het gebouw, de kennis, de bediening en de data onder hun hoede krijgen. Om wat druk te zetten, wordt besloten ook de DG uit te nodigen. Contractmanager Henk van Duinen kijkt met plezier terug op de sessie. “Frank Schover richtte zich tot de aanwezige proceseigenaren en zei: “Collega’s, ik heb jullie hulp nodig”. De proceseigenaren vroegen aan Frank: “en wat moeten we dan voor je doen?” Dit was het startsein voor het uit elkaar rafelen van de complexe beheerssituatie en van de grond af opbouwen van een nieuw beheersproces uitgaande van de eisen die een centrale bedieningsfilosofie stelt.

De bediencentrale is niet alleen een zichtbaar gebouw met medewerkers maar ook een samenstel van onzichtbare functies. Deze functies moeten zichtbaar worden gemaakt, willen ze kunnen worden beheerd. De beheerorganisatie moet hiervoor de kennis en de mensen hebben. Frans: ” Vergelijk het met de ingebruikname van een professionele keuken. Daar kan pas gekookt worden als de juiste apparatuur is geplaatst (detailhandel, installateur), alle aansluitingen zijn aangelegd (installateur, loodgieter, elektriciën) en een kok aanwezig is die de apparatuur kan bedienen.”

Henk: “ Onze les is dat je niet vroeg genoeg met toekomstige beheerders in gesprek kan gaan over over hun rol en taak om de ICT/IA draaiende te houden. De lifecycle van civiele werken is veel langer (50 jaar tot 100 jaar) dan die van industriële automatisering / ict. Voor vervanging van hardware staat circa drie jaar, voor bedieningssoftware zeven jaar en voor de PLC (?) van objecten zo’n 15 jaar.  Dit vraagt om een andere sense of urgency dan we als civiel georiënteerde organisatie gewend zijn.”